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吴欣鸿:AIGC激发了我的斗志,美图不再“工具自卑”

时间:03-22 来源:最新资讯 访问次数:96

吴欣鸿:AIGC激发了我的斗志,美图不再“工具自卑”

回归工具属性的美图,年入27亿元。文|《中国企业家》记者 孔月昕编辑|马吉英头图来源|受访者在美图创始人、董事长兼CEO吴欣鸿的办公室中,有一个大大的飘窗,一眼可以望到厦门的海景。相较于坐在窗边的沙发上,他更喜欢坐在飘窗上进行思考。采访的时候,他非常端正地坐在飘窗上。虽然成功吃到了AIGC带来的第一波红利,但美图全公司上下并没有松了一口气。2023年全年财报显示,2023年美图公司总收入27亿元,同比增长29.3%,归母净利润3.7亿元,同比增长233.2%。总收入与净利润增长主要得益于AI推动主营业务的收入增长。美图用户每天处理数亿份图片和视频,约83%都用到了泛AI功能。截至2023年12月31日,美图付费订阅用户数超911万人,创历史新高,同比增长62.3%。同时,该业务全年收入13.3亿元,同比增长52.8%。来源:视觉中国新的考验也随之而来。2月15日,OpenAI的Sora问世,还没过完春节假期的“美图人”,再次进入视频模型攻坚战,仿佛回到2023年春节期间研发训练视觉大模型MiracleVision1.0版本的时刻。吴欣鸿在Sora刚发布的一周内,如此形容自己的状态——“太忙太忙了”。在3月15日美图的财报电话会上,吴欣鸿表达了对Sora出现的震撼:“上个月 Sora的发布给了美图比较大的心理冲击,我们原本认为相应的能力在2~3年后才能被实现,没想到今年初就就已经摆在大家眼前了。”在吴欣鸿看来,压力是常态,必须要有自我消化机制。2023年,美图既要加紧视觉大模型的研发,内部也在同步推进吴欣鸿接任董事长事宜。2023年6月1日,美图发布公告,蔡文胜辞任公司董事长,吴欣鸿接任。虽然他是美图内部的“老兵”,但面对新角色,他称自己也在学习如何更好地工作。他曾经是一个“非常感性发散的人”,但在踩过一些坑、不断提炼后,他认为自己的认知变清晰、公司业务也变聚焦了。“我现在多了一些思考(战略)的时间,也会克制自己去一线参与具体业务,克制自己做很多新业务的冲动,多一些耐心给团队。”对成立16年的美图来说,当下也步入到一个新的发展阶段。从2008年创立到2018年,美图经历了互联网高速发展的完整周期,从2019年到当下,则是AI快速发展的新周期。在第一阶段,美图有过高速成长的顺利,也有上市后的冒进,“开了很多新的产品线,做很多自己不擅长的事”,公司也一度从1000人扩张到3000多人。但新业务最终惨败、公司股价暴跌,美图也从导流变现的商业模式转到以订阅为核心的商业模式,拥抱AI,告别了“工具自卑”。“特别是在AIGC爆发后,全球新兴的AI公司,很多都是AI工具(公司),所以我们的目标越来越清晰。”吴欣鸿说。以下为吴欣鸿接受《中国企业家》专访的内容整理,有删节。加速,全力冲刺AI2022年初,我们已经关注到一些海外的(AIGC)产品,不过最开始它们的效果并不好。但到了年底,它们(ChatGPT等产品)已变得非常好,我们一方面对AIGC进步速度之快感到震撼;另一方面,2022年11月,美图的AI绘画(APP)已经冲到了全球30多个国家的应用商店总榜Top,我们意识到了AI对美图产品创新的帮助。来源:受访者ChatGPT正式对外服务,即公众可以注册,不仅是AIGC爆发的标志性事件,也是十年一遇的新机会。我们都觉得影像类的生成式AI跟美图业务非常相关,决不能错过。这也一下子激发出了我们的斗志,必须要好好干,不能掉队。自研模型前,我们在2022年也试用过一些开源的大模型,但是我们调用这些基础模型后发现,它跟我们当时的能力几乎是持平的,也就意味着它不能支持更好的效果或达到更高的要求,自己研发训练更满足我们对效果和功能的要求;另一方面,大模型主要用于内容产品的生成,自研大模型才能确保内容安全。还有一点比较重要的是,大家都知道自研大模型最大的困难是成本和人才,美图作为上市公司,需要尽量控制成本,确保利润持续增长。我们研究财务模型发现,过去基于订阅和单购的商业模式已经能产生越来越多的收入和利润,可以覆盖掉我们在大模型研发和算力上的投入。这也让我们坚定了自研视觉大模型的信心。对于成本上的投入,董事会肯定是全力支持,因为我们董事会也有很多AI背景的。比如我们的非执行董事有李开复老师,还有IDG合伙人过以宏,他也是IDG很核心的人物,在AI投资方面有非常丰富的经验。而在人才层面,2010年,美图就成立了致力于计算机视觉相关AI算法研究的美图影像研究院(MT Lab),现在来看,当初无心插柳的一步,让现在的美图有了(AI领域的)深厚积累。尽管这波AI浪潮跟之前的研发技术路线不太一样,但早期的积累也让我们能够快速响应。其实很多在近两年AIGC爆发后飞速成长的公司,都是在过去积累了一定的技术,很少是从0开始组建团队、拉投资的,否则我觉得有可能会跟不上这波(浪潮)。通过内部抽调,2023年春节前,我们搭建了20多人的先期团队,全权负责研发视觉大模型。此外,我们也调动了全公司上下进行配合,比如设计中心的同事帮助提高美学认知,投入和配合的同事全部加起来至少有两三百人。我们一开始就把视觉大模型MiracleVision的发布时间定在了2023年6月19日的美图影像节,绝对不能delay。因此我们在项目攻坚期,全公司上下都被动员起来,参与项目的同事每天都要付出大量时间,甚至在除夕前一晚还有部分同事守在电脑前根据反馈进行调优。来源:受访者2023年6月,美图推出视觉大模型MiracleVision,虽然比其他大模型晚了几个月,但我们是所有通过中央网信办专项备案的唯一一家视觉大模型。我们同时也是福建首家、也是福建唯一一家通过备案的。只有通过备案才可以面向公众开放,进行大规模的商业化。在此期间,我们一是面对未知的兴奋,认知得以快速提升;二是面对不确定性的惶恐,担心能否成功、成本会不会太高,跟别人差距会不会太大,是否能真正的帮助业务增长。这样兴奋又惶恐的状态一直持续到现在。不过,美图在视觉大模型和产品上,最重要的核心是我们更懂“美”,并且我们也努力去做到让大模型更懂“美”,这也是美图在视觉大模型和应用产品行业竞争时的核心壁垒。“美学”说起来好像有些虚,但我们的月活用户里女性占比超80%,也意味着我们对于“美”的追求要更高。现在,美图在大模型训练上,每个月仅云和算力成本已经达到几千万元量级。但我们坚定了方向后就一直在坚持,包括我们的股东也非常支持我们的做法。我觉得每个决策都可能有风险,都可能成功或失败,一家公司每天都要面对不确定的未来。但在业务上可能存在的风险,我觉得有时候反倒是好事,应对困难有时候是企业成长的宝贵经验。因此我们在这些事情上并不太纠结。尤其是当AIGC这波浪潮来临,我们觉得干就完了。“熬”,克服“工具自卑”尽管我们现在很坚定地支持AI,但其实在过去的发展中,我也吃了不少“思维发散”的亏。以前我们可能一拍脑袋就觉得某个业务很不错,为此开了很多产品线,做了无数个后面看起来是失败的尝试。刚上市的时候,美图的市值一度冲得比较高,我们就膨胀了,觉得自己有钱又有流量,市场比较火爆,投资多钱也多,也忍不住开辟了很多新业务线,巅峰期美图扩张到3000多人的规模。比如我们曾做过美图手机,后来我发现手机产业链条太长了,一部手机可能包含几百个零件供应商,经常今天缺货、明天指标达不到的情况,会牵扯我们太多精力。2018年,我觉得手机行业已经进入到规模效应的竞争,如果不是巨头,在研发供应链、营销等方面有规模效应,就会非常艰难。所以我们就果断放弃了,回归软件。除了业务线过于分散,3000多人的组织规模也超出了我当时的管理能力,最后我们确实吃了冒进的亏,很多业务没做起来,不得不被砍掉,股价也暴跌,美图的人数持续缩减。这期间对我来说非常痛苦,基本上可以用“熬”来形容。现在来看,我觉得有时候“犯错”很重要。我们也从各种踩坑试错里,不断提升自己的认知,这让我们整个思维逐渐变清晰,公司的状态也逐步聚焦。我也意识到有时候所谓的高光时刻,往往就是最危险的时刻。转机来自于2019年,美图的订阅商业模式在海外(主要是欧美市场)取得了初步成功。这种工具带来的正反馈,让我们意识到了工具的巨大空间,整个市场大有可为。来源:视觉中国随后,我们在市场上收到越来越多的正反馈,我们也意识到不能小看工具,它也可以做得很大。而且从全球市场来看,Adobe的本质也是工具,但它现在的市值高达2000多亿美元。美图的产品形态以及服务的用户群也在不断扩展,从C端到现在的大C(如KOL)小B(如电商卖家),从大众用户扩展到了传播者。产品形态也从生活场景延伸到了生产力场景,开始服务内容生成、广告电商等行业。这也导致美图的商业模式进行了变化调整。过去美图主要是面向C端的生活场景,商业模式主要靠导流,如广告、电商、游戏等,或者金融等增值服务。美图手机其实也是一种导流思路,把用户导流到手机销售上以此变现。现在我们的商业模式逐渐转到了订阅为主,这也让我们更聚焦,通过不断提升产品力,提升订阅渗透率,因为用户是为产品力买单。我们还将这种订阅的付费模式运用到了to B客户上。比如某家公司觉得我们的产品不错,就可以为设计团队购买几十到几百个我们的账号,一位员工一个账号,因为它不能串,MidJourney也是如此。从渗透率来看,海外同类型产品的订阅渗透率大部分能做到10%~20%这个区间,而我们现在整体订阅渗透率为3.7%。有的公司因为比较激进,付费墙在快速搭建,订阅渗透率快速提高的同时,势必会带来原有免费使用的用户流失。所以我们搭建付费墙时相对克制,通常是针对一些新功能增加付费点,而不是说老功能全部要付费。此前我们总觉得工具的天花板比较低,容易被复制,用户也容易流失,也比较难变现,因此一直存在“工具自卑”。现在,我感觉这都是过去式了。特别是在AIGC爆发后,全球新兴的AI公司,很多都是AI工具(公司),所以我们的目标越来越清晰。“夹缝求生”,找到自己的领地我们下定决心让美图回归工具属性的根本原因,最先是美图的产品在全球市场收到了正反馈。2014年起,美图就正式开始做出海业务,到现在正好10年了。我们的海外战略目前来看,可以分为两个阶段,前五年我们把重心放在了亚洲,尤其是东亚。我们出海的第一站是日本,后面发展到东南亚。当时我们的出海策略跟市面上大多数互联网产品一样,主要还是追求用户数的增长,即MAU(月活跃用户数)等数据。到了2019年,我们发现订阅付费数据在欧美跑得比较快,我们就逐步把出海的重心转移到欧美,不断提升订阅渗透率,服务好付费用户。2020年印度下架中国APP事件,也给了我们很大触动,因为美图出海的第一阶段主要在亚洲,印度的用户数占我们当时海外用户的一半。我们更坚定了将出海重心转移到欧美的决心,先保证自己有造血能力。而我们在海外市场也投入了相当大的精力,美图现在的战略就是“生产力和全球化”。生产力战略层面,我们要真正对行业或者专业用户有越来越深的理解;而全球化战略就意味着我们要有体感,而且需要洞察全球不同地区的需求、文化的差异等。来源:受访者在AIGC应用层面也是如此,无论是国内还是海外,我们都不去做通用(模型或产品)。虽然在海外可能会面临OpenAI的竞争,但我认为包括我们在内的应用创业公司可以“夹缝求生”,这句话可能不一定贴切,但不同公司总能找到自己的领地。国外有很多生产力场景、行业工作流的需求,无论是海外还是国内,(产品)在本质上是一套东西,我们需要做的是把这套(东西)全球化。随着海外订阅商业模式得到验证,美图在国内的订阅也快速开展。我们可以将国外的经验、认知、方法一定程度上快速“复制”到国内。2024年,我们会更加积极地推进全球化战略。2023年还有一个很大的变化是,我正式接任了美图的董事长,基于此,我在管理上也发生了很多变化。过去我经常去一线参与业务,现在我需要更多地思考公司战略和趋势。很多时候我会强迫自己谨言慎行,不要动不动就拍脑袋发展新业务。现在的事情已经够多够大了,我自己应该去思考如何让战略更清晰,产品矩阵如何更好地分工协作。所以我会克制自己到一线参与具体业务,克制自己做很多新业务的冲动,多一些耐心,给团队空间。这跟我们做互联网产品AB测试是一样的,要足够多的测试,才能看到哪些地方存在机会。美图秀秀这个“小产品”,我们做了16年还觉得有很多没做好。重要的是把现在的事情做好,永远不要做超出自己能力的事。无论是生产力还是全球化,对员工来说都是很艰苦的战役。我们有一个价值观,才八个字,“求真务实、爱拼能赢”。“爱拼”,是能对应到刚刚说的战役,你还是得拼,拼时间窗口,拼产品力。“能赢”就是能打胜仗,需要战斗状态。战斗你不能有勇无谋,不能只是每天做这些很重的活,还是得有谋略。我觉得我还在学习如何更好去做好这个工作。

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